¿Sólido o gaseoso? El futuro de la empresa es líquido

Resumen de artículo
OpinionGlobal, 20.06.2020
Jaime Undurraga M.-Juan Pablo Cerda (TECO Group)-Chris Hermansen (TECO Group)

¿Cómo planificar el futuro dada la enorme incertidumbre actual? ¿Con qué país nos encontraremos cuando pase la pandemia? ¿Con qué tipo de empresas volveremos a la acción?

La ambigüedad y la volatilidad de los contextos es impresionante. Olvidémonos que los escenarios para las empresas van a ser sólidos, como estaban acostumbrados -y creían- algunos empresarios; pero tampoco serán gaseosos, como otras voces tremendistas vaticinan. No estamos frente a un mundo estático ni a un mundo anárquico. Nuestra apuesta es más bien por un futuro en estado líquido, con muchos desafíos y lleno de oportunidades.

Podemos anticipar ciertas tendencias, pero no sabemos bien cómo van a traducirse en escenarios concretos para cada empresa o negocio; qué peso tendrá cada una. Como las olas en el mar, que sabemos que vienen pero su llegada a la playa no es uniforme. No cabe planificar de la manera tradicional, pero sí de aprender a “surfear” tendencias; de anticipar las mejores oportunidades de escenarios posibles y probables de acuerdo a la realidad del país y del mundo.

En este futuro líquido, vemos 14 tendencias que ya corren o asoman en el horizonte nacional (aunque “tapadas” por el Covid-19). Las empresas deben verlas, hacerse preguntas, revisar sus estrategias.

 

1) Pandemia Covid-19 y presión sobre sistema de salud

2) Irrupción de nuevas formas de trabajo y educación remota

3) Resurgimiento de necesidades básicas: hambre y frío

4) Contracción de la economía global

5) Expansión territorial y poder del narcotráfico

6) Delincuencia e Inseguridad ciudadana

7) Descontento y resentimiento Mapuche

8) "Una sociedad con más voces de mujeres"

9) Presión ambiental: "no más zonas de sacrificio"

10) "Estallido social" y demandas ciudadanas

11) "Envejecimiento" acelerado de la población

12) "La peor sequía en muchos años"

13) Migrantes y grupos discriminados: "mayores oportunidades"

14) Desconfianza en la institucionalidad y justificación de la violencia

 

-La Pandemia sanitaria -que no afloja- ha tensionado a las empresas al máximo; los acomodos en las operaciones han sido súbitos ¿Cuáles son medidas “de urgencia” y cuáles no tienen vuelta atrás? ¿Los trabajadores se han subido al barco de las medidas o han sido empujados? ¿Cómo va a repercutir en el futuro de la empresa lo que ésta decida y haga hoy? ¿Cómo mantener la sana cultura del respeto y auto-cuidado que se ha instalado entre colegas?

-En solo semanas, 8 millones de chilenos han sido encerrados en sus casas. La oficina y la sala de clases se trasladó al living, mediante nuevas formas de trabajo y educación remota ¿Cómo se ha afectado la productividad de la empresa? ¿Se justificará mantener tantos m2 de edificios, estacionamientos y casinos; cruzar el país y el mundo para una reunión de 2 horas? ¿Cómo se prepara la empresa para los tiempos en que los jóvenes educados en el tablet sean adultos?

-La pobreza en Chile llegará a dos dígitos en 2020. Van asomando pedazos de un país que pensamos habíamos dejado atrás; cada vez más compatriotas con necesidades básicas: hambre y frío ¿Cuál es el rol social de la empresa en este contexto de creciente vulnerabilidad? ¿Cómo tender la mano sin que luego no la pueda retirar; cuál es la estrategia de “salida”… o será que la empresa debe compartir valor de manera permanente? ¿Cómo recordarán los vecinos a la empresa luego de pasada esta crisis? ¿Cómo se aprovecha este momento para conectar con un propósito trascedente que le de nueva vida a la empresa; una mística a ejecutivos y trabajadores?

-Este año se proyecta la peor contracción de la economía global en 90 años ¿Cuál es el impacto en la empresa de este complejo escenario internacional? ¿Obliga a revisar todas las estrategias; el modelo de negocios? ¿Surgen nuevas oportunidades de nicho; locales? ¿Cuándo se comienzan a ver los primeros atisbos de recuperación en algunas latitudes, cuál es el plan de la empresa para rebotar rápido? ¿Cómo ver si el mercado de la empresa nunca volverá; que cambió para siempre?

-Sigue avanzando la expansión territorial y el poder del narcotráfico. Sobre 900.000 chilenos viven en barrios controlados “de hecho” por narcos4. No hablamos sólo del contexto físico, sino también de la expansión de la corrupción asociada a él ¿Qué tan inmune es la empresa a este fenómeno? ¿Puede cumplir un rol social, “recuperando” barrios al desarrollar buenos edificios, instalar estaciones de servicio y laboratorios de salud en barrios “peligrosos”?

-La gente resiente la delincuencia y la inseguridad: el 82% cree que la delincuencia aumentó el 20195 ¿Es efectivo seguir elevando los muros y poniendo más cercos eléctricos? ¿Están los vecinos cuidando la empresa que les da empleo; que les vende mercadería… o apoyan al “ladrón que roba a ladrón”? ¿Cuál es la propuesta de valor a estos vecinos, para que cuiden lo que a todos beneficia? ¿Qué rol social puede cumplir la empresa ayudando a la rehabilitación y a prevenir la reincidencia?

-El descontento y resentimiento Mapuche no tiene solución hace décadas: un 82% de los Mapuche considera que el Estado está en deuda6 ¿Aguanta el país otras cuantas décadas a que de alguna manera mágica este situación se “solucione”, mientras se siguen empobreciendo regiones completas? ¿Puede la empresa competir con la creciente violencia mediante inversión que genere empleo, desarrollo y esperanza? ¿Dónde radica la oportunidad de diseñar un nuevo modelo de negocio pertinente a esta realidad? ¿Cómo la empresa trabaja codo a codo con el Estado para demostrar que estado de derecho y justicia social son dos caras de una misma moneda?

-Hay consenso de que necesitamos una sociedad con más voces de mujeres: un 86% apoya las movilizaciones por sus derechos7 ¿Entiende realmente la empresa cuál es aporte femenino a los equipos? ¿Tiene condiciones internas que propiecien la inclusión y desarrollo de mujeres a todo nivel? ¿Cuál es la estrategia de recontratación femenina de la empresa, cuando la tasa de participación femenina en el mercado laboral ha bajado de 53% a 46% en los últimos 3 meses?

-La presión ambiental ciudadana está “latente”: en 2019 (en medio de preparativos de COP25), Chile fue el país donde más creció la preocupacion por el cambio climático y un 70% declaró priorizar el medio ambiente sobre el crecimiento económico9 ¿Comprende la empresa por qué la certeza que daba operar en una zona industrial totalmente regulada ha devenido en un handicap: “zona de sacrificio”? ¿Cómo se prepara para regulaciones que probablemente serán más estrictas y ciudadanos más y mejor informados? ¿Cuál debe ser la estrategia: esperar nuevos estándares o anticiparse? ¿Qué rol le cabe a la empresa en participar en la elaboración de política pública?

-Luego del estallido social, las demandas ciudadanas siguen vigentes10. ¿Se observan cambios al respecto producto de la pandemia? ¿Volveremos a un País más polarizado producto de la desigualdad o uno que se reencuentra en la necesidad de trabajar juntos para salir adelante? ¿Cuáles de las más de 150 demandas ciudadanas surgen de la falla de comunicación adecuada de la propia empresa? ¿Se puede revertir parte del malestar con transparencia? ¿Cómo puede la empresa demostrar que el emprendimiento privado es parte fundamental de la solución?

-En 2040, Chile estará entre los 30 paises con mayor envejecimiento del mundo ¿Cómo ve la empresa a esta primera generación en la historia que a los 60+ se prepara para una nueva etapa? ¿Cómo aprovecha la “sabiduría” jubilada tempranamente? ¿Cómo orienta servicios y productos a este creciente mercado?

-Desde 2010 el país enfrenta la peor sequía de que se tenga registro ¿Será posible seguir ejerciendo la totalidad de los derechos de agua de que dispone la empresa; podrá seguir operando de la misma manera? ¿Qué procesos son más vulnerables a la escasez de agua? ¿Qué nuevas oportunidades de negocio surgen de este contexto de escasez; de exigencia de hiper-eficiencia en el consumo de agua?

-En la medida que Chile salga con mayor rapidez de esta situación de crisis, nuevamente será un imán para migrantes ¿Comprende realmente la empresa cómo enriquecen los migrantes a los equipos de trabajo? ¿Tiene condiciones internas que propiecien su inclusión a todo nivel? Ante voces de avanzar más decididamente en normas de inclusión de grupos discriminados, ¿Comprende la empresa -más allá de la norma- el valor de la cercanía y aporte de una persona con capacidades diferentes?

-La desconfianza institucional es grande y generalizada en toda la sociedad chilena, incluyendo a la empresa. ¿Cómo puede la empresa aportar a la generación de confianzas? ¿Qué actitudes y prácticas empresariales atentan contra dichas confianzas, además de las obvias penadas por la ley? ¿Cómo la empresa recupera confianza, para poder ser un actor relevante en estos tiempos? Cuando 35% de los jóvenes avalan las barricadas y enfrentamientos con fuerzas de orden, ¿Qué rol puede jugar la empresa en generar “válvulas de escape” a esta tensión?

Las tendencias enunciadas tendrán distinto peso para cada empresa, las que debieran analizarlas de acuerdo a su realidad, incorporándolas en su operación como parte de su estrategia de mitigación de riesgo. También conviene tener en cuenta algunos elementos generales de la gestión que pueden ayudar a enfrentar estas tendencias de una mejor manera.

En primer lugar, la necesidad de un conocimiento lo más detallado posible del territorio en que la empresa opera. No se trata sólo de datos cuantitativos, sino también de un análisis cualitativo; de conocer las necesidades de los vecinos, su vida diaria, sussueños y preocupaciones. Sentir el pulso, como un vecino más: compartiendo un té con queque.

Por otra parte, no hay que ser un experto economista para saber que una empresa rica en un vecindario pobre no es sostenible. Ya no bastará sólo que la empresa sea competitiva, sino también el territorio donde opera. Lo que la empresa pueda hacer para ayudar a desarrollar el territorio donde está inserta va a ser muy relevante. No se trata de filantropía sino de la gestión del negocio. Tampoco se trata de “sacar la chequera”, sino de un problema de actitud: de partir por “conmoverse” con la realidad del otro y apoyarse mutuamente.

También será importante incorporar de verdad el mediano y largo plazo en el modelo de negocios y en el modelo operacional. Pareciera obvio pero no lo es tanto. Ello significará cambios en la evaluación de inversiones, en las prácticas financieras, en “contener” la obsesión por las utilidades de corto plazo y en los incentivos salariales, entre otros.

Finalmente será fundamental buscar una relación distinta -y más colaborativa- con todos los miembros de la empresa: ejecutivos y sindicatos, codo a codo, cuidando la viabilidad de la empresa que genera valor para todos; y sub-contratados, que muchas veces son la cara de la empresa en la comunidad.

No caben los apresuramientos ni tampoco “amarrarse” a las historias de la empresa. Y eso no es fácil. Lo que la ha hecho exitosa hasta hoy puede ser su talón de Aquiles en el futuro. Ahora se verá realmente de qué madera están hechos sus ejecutivos y cuán sostenible es la empresa ¿Qué “historia” propone la empresa para su futuro? ¿O espera que le sigan poniendo fichas solo por lo que ha logrado hasta ahora?

Es tiempo de preguntas; de muchas preguntas que deben hacerse las empresas. Y para hacerse estas preguntas, no basta con pensar “fuera de la caja”; la pandemia y otras tendencias nos dejan sin “caja” y todo está afuera de ella. Por tanto la flexibilidad y la capacidad de adaptación serán cruciales.

Pero para las respuestas, no se trata de “reinventar la rueda”, sino que -como las piezas de legocombinar de distinta manera elementos que, por lo general, ya están al interior de la mayoría de las empresas y que sirven para enfrentar escenarios complejos como los que vivimos.

En definitiva, la clave estará en cómo se hacen las cosas y no sólo en cómo se definen. Las acciones y la coherencia entre lo que una empresa dice y hace marcarán la diferencia.

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