Columna OpinionGlobal, 14.08.2017 Jaime Undurraga M., abogado (U. de Chile) y consultor de empresas
Se acaba de realizar una importante reunión de líderes empresariales para discutir acerca de la promoción de una cultura de integridad empresarial, convocado por el Presidente de la CPC, Alfredo Moreno. Importante iniciativa que merece algunos comentarios.
Me hizo acordar unas palabras de Peter Drucker en el 2001, cuando decía: ”…en el medio siglo después de la II Guerra Mundial, la empresa ha probado brillantemente su carácter de organización económica…En los nuevos tiempos, el mayor desafío… podría ser lograr su legitimidad social”. Que acertada premonición.
La ola de desconfianza acerca de la empresa como entidad social que ha inundado casi todo el mundo, especialmente después de la última crisis financiera del 2008, sin ser Chile una excepción, es bastante impresionante. En el caso chileno, según las últimas mediciones, la confianza en los empresarios llega apenas al 8%.
Por supuesto, se pueden intentar varias hipótesis para explicar tan bajos grados de confianza. La primera hipótesis o explicación que uno escucha está relacionada con la que yo llamo la “Teoría de la Conspiración”: la culpa es de otros. “Pero está pasando en todo el mundo”; “las regulaciones cada vez más estrictas están ahogando a las empresas”; “el populismo desatado”; “la constante prédica de la Izquierda”; etc. Son múltiples causas externas a las empresas las que crean el grado de desconfianza que nos inunda, un concepto que se suele escuchar al interior de ellas. Pero quiero intentar una mirada distinta o complementaria. Hace algunos años atrás, cuando le pregunté a un CEO de una gran empresa minera norteamericana cómo habían solucionado la crisis de precios del Cobre durante la década de los 80 me contestó: “cuando dejamos de mirar por la ventana y comenzamos a mirarnos al espejo”.
En ese sentido, encuentro encomiable que CMPC y Agrosuper se hayan atrevido a contar a sus pares, en la reunión de la CPC que comentamos, los problemas que tuvieron con la colusión del tissue y con el fallido proyecto en Freirina. Fue una “mirada al espejo” franca y sin anestesia. Pero no ha sido lo usual.
Como un aporte a dicha mirada hacia adentro, me gustaría destacar algunos aspectos de la actividad empresarial que creo han contribuido en parte a la desconfianza generalizada en las empresas:
1.- La primacía casi total del resultado de corto plazo en los negocios. Eso es lo que se les exige a los ejecutivos, por regla general; la mayor parte de los incentivos son de corto plazo Si no, observen la parte variable de los sueldos, por lo general casi todos ligados a los resultados trimestrales o, a lo más, a bonos anuales, pese a que el negocio sea de largo plazo. Por eso siempre tiene primacía lo urgente en vez de lo importante. Por ello uno observa a los ejecutivos colapsados sin tiempo para pensar, solucionando permanentemente el corto plazo. Ello casi siempre es contradictorio con la sustentabilidad que se pretende en el largo plazo.
2.- La focalización del análisis del negocio sólo desde el punto de vista de los aspectos complicados del mismo, pero no de los complejos. La diferencia entre ambos es que el primero se refiere a lo anticipable, a los fierros, a los procesos. Sabemos el “imput”, sabemos el proceso y sabemos el “output”. Lo Complejo se refiere a los aspectos del negocio que tienen que ver con las relaciones entre las personas, donde no se conocen bien los “imputs”, ni los procesos ni los “outputs”; sólo se pueden intuir o enfrentar de la mejor manera posible. Se trata del mundo de las emociones humanas y no del comportamiento de los fierros. De la Ingeniería Blanda y no de la Dura. Es en este campo donde generalmente los empresarios demuestran una clara debilidad.
3.- La arrogancia de las organizaciones grandes que hace casi imposible poder tener una actitud empática con el entorno. No es que “per se” la organización sea arrogante, pero sus ejecutivos suelen caer en el juego sin siquiera darse cuenta. Cuando se vive en el mundo de las grandes cifras (MW, millones de toneladas, millones de US$, grandes camionetas full equipadas, montos de inversión enormes; etc.) es fácil no darse cuenta de la enorme asimetría entre la empresa y su entorno. O mejor dicho de las personas que habitan su entorno. El gran problema de la arrogancia en los negocios es que uno cree que el mundo es como uno lo piensa y no como es. Y ahí vienen los errores de decisión que llevan a las empresas a perder mucha plata o a desaparecer.
4.- El creer que el mundo empresarial es como dijo un ex presidente “el frío e impersonal mundo de los negocios”. Nunca he visto un mundo más emocional que el mundo de los negocios. Los permanentes conflictos al interior de las organizaciones; las pésimas decisiones de inversión que uno puede observar en el mundo empresarial, pese a todas las herramientas ingenieriles y recursos monetarios disponibles; la cantidad de proyectos fracasados con grandes pérdidas para las empresas, la mayor parte de ellos se explica mayoritariamente por puras reacciones emocionales ante decisiones de negocios. El mundo empresarial no es lineal como suele creerse.
5.- La falla en la lectura correcta de los contextos del negocio. Lo que yo denomino “Contextos de Alta Volatilidad” (CAV). Modelos de negocios que antes duraban años hoy pueden quedar obsoletos en meses. Las que fueron virtudes de las empresas pasan a transformarse en vicios en plazos muy cortos. Pero pareciera que muchas decisiones de negocios se siguen tomando de la manera tradicional. “Business as usual”. No hay nada que les cueste más a las empresas que desprenderse de sus propias historias, especialmente si estas han sido exitosas. “¿Para qué vamos a cambiar si siempre lo hemos hecho así y nos ha ido bien?”. Hasta que les va mal. Ejemplos al respecto abundan y en Chile hay varios. Recordemos a CELCO con su planta de Valdivia y la construcción de la planta de Itata. Ya no son las empresas las que definen el contexto del negocio, casi se podría decir que son los contextos los que condicionan en gran parte el accionar de las empresas.
6.- El pensar que los problemas de la empresa se solucionan con “buenas comunicaciones”. “Lo hicimos bien pero lo comunicamos mal” es un típico alegato que he escuchado en comités ejecutivos y directorios. Los empresarios deben tener en cuenta que jamás la comunicación va a reemplazar a la gestión. Una acción mal hecha es imposible mejorarla con una buena estrategia comunicacional. Es como pedirle a la publicidad que “mejore” un mal producto. Y aquí los empresarios han demostrado falencias importantes y han utilizado profusamente herramientas o soluciones que parecen no haber resultado eficaces. Por ejemplo, me refiero a la llamada comunicación estratégica. Nunca había estado tan baja la reputación empresarial y nunca había habido más empresas de comunicación estratégica asesorando a las empresas. ¿No pareciera que algo no ha resultado bien en este aspecto pese a sus altos costos? Pienso que el problema de las comunicaciones es mucho más profundo que salir en los medios de prensa o en las redes sociales. Tampoco se trata de el eterno y falso dilema entre el bajo o el alto perfil, sino de cuál es el perfil correcto. Y este es dinámico; cambia con las circunstancias. Lo importante es saber definirlo oportunamente. Así como que hay que saber medir para administrar hay que saber comunicar para poder convivir.
7.- Entender que la gente no pide empresas perfectas, sólo empresas honestas. Y ello se traduce siempre en acciones y no en meras declaraciones. Se requiere de empresas que se inserten de verdad en sus vecindarios, que los hagan crecer, que no sólo la empresa sea competitiva sino también el territorio. No hay que ser premio nobel de economía para saber que una empresa rica en un vecindario pobre no es sustentable. Y para ello los ejecutivos (no la empresa) tienen que tener empatía, o sea capacidad de ponerse en los zapatos del otro. Así de simple y así de complejo.
En definitiva, la legitimidad social a la que se refería Drucker, o la licencia social para operar como se le denomina hoy día, requiere de visiones y modelos de negocios coherentes entre las declaraciones y las acciones concretas de las empresas. Sin estas acciones todo lo demás se percibe como “cosmética”.
