Columna OpinionGlobal, 20.11.2017 Jaime Undurraga M., abogado (U. de Chile) y consultor de empresas
Hemos asistido en los últimos días a la decisión de Colbún y Enel de terminar con su sociedad en el proyecto de Hidroaysén, devolviendo los derechos de agua al Estado. Así terminan décadas de estudios de ingeniería, evaluaciones ambientales y todos los demás aspectos que conlleva un proyecto de estas dimensiones.
La sociedad constituida para tales efectos pertenecía en un 51% a Endesa (en ese entonces en manos españolas) y en un 49% a Colbún. Se trataba de cinco represas, dos en el Río Baker y tres en el Río Pascua, con una potencia instalada de 2.750MW de generación. Ello habría bastado para proveer el 21% de la energía requerida en el SIC (Sistema Interconectado Central). Si bien Endesa venía estudiando este potencial hídrico desde 1961, recién en el 2005 comienzan los estudios formales del proyecto, estando la responsabilidad de la gestión del mismo en manos de Endesa.
¿Por qué falló este proyecto? ¿Cuáles fueron las principales causales de su fracaso? Se podrían mencionar varias, pero quiero concentrarme en las que considero más determinantes.
Curiosamente, a mi juicio, una primera causa importante de su fracaso no fueron las represas mismas sino la línea de transmisión, la cual no era parte del proyecto formalmente, aunque era una condición necesaria aunque no suficiente. Nunca llegó a evaluarse ambientalmente y sólo fue objeto de largos y costosos estudios de ingeniería. Pero la empresa siempre se concentró solamente en mostrar a todo tipo de públicos sólo su proyecto de represas y nunca se refirió a la línea de transmisión. Es más, siempre la consideró como un proyecto aparte. Craso error, basado en formalismos legales.
Se trataba de una línea de transmisión de más de 2.000 kms hasta la Región Metropolitana, que tenía que atravesar una de las zonas más espectaculares desde el punto de vista escénico, como lo es la zona de los fiordos de Aysén y, en Puerto Montt, partir con una línea terrestre de 1.000kms. Todo esto en corriente continua, lo que significa que no había posibilidad de empalmes intermedios de distribución a lo largo de su recorrido. No se sabía aún si, en la parte de los fiordos, se haría una línea submarina (con un costo sideral) o una terrestre (con un impacto ambiental brutal). En la parte continental tenía que cruzar al menos 6 o 7 regiones, un número importante de municipalidades y una infinidad de diversos públicos que iban a intervenir en la discusión de todas maneras: con todos los parlamentarios locales involucrados a fondo. Solamente la participación ciudadana de este proyecto habría sido una tremenda discusión pública y política a nivel nacional. Si no había línea no podía haber represas generadoras. Pero la Endesa sólo se refería al estudio de las represas y de la generación. Nunca a la línea.
Una segunda causa del fracaso del proyecto fue la potente y bien diseñada campaña de comunicaciones de la ONG “Patagonia sin Represas”, que no sólo contó con importantes recursos económicos (principalmente de Tompkin) sino también por su buen diseño y estrategia comunicacional. Tanto es así, que lo único que aparecía en los gráficos de la campaña en contra del proyecto eran unas imponentes fotos de las Torres del Paine con unas líneas de alta tensión que las cruzaban, pese a que este proyecto quedaba a más de 800 kms al Norte de las Torres del Paine. Pero no importaba. Las Torres eran conocidas mundialmente y verlas con líneas de alta tensión cruzándolas era un verdadero crimen. La eficacia de la campaña aumentó gracias a la débil respuesta de Endesa a la misma, como veremos. Además tenía el apoyo de ONG norteamericanas lideradas nada menos que por Bob Kennedy Jr., asiduo practicante de rafting en el Bío Bío y luego en el Baker.
Una tercera causa importante fue la errada estrategia comunicacional del proyecto y su implementación. Sin duda que el aspecto técnico de las represas siempre tenía solución y se podían mejorar sus diseños y operaciones, pero la empresa nunca supo comunicarlos bien, primeramente a la gente de Aysén. Casi siempre se concentró en las audiencias más políticas o centrales. Por ejemplo, Endesa repartía un folleto en Aysén en donde se explicaba que el proyecto, además de las represas en estudio, pensaba construir una central de 26MW para el consumo de Aysén. Pero nunca explicó cuánto le iban a bajar los costos de energía a los locales. Y cuando se lo preguntaban, respondía que no sabía exactamente, lo cual nadie creía. Se notaba el histórico “estilo Endesa” de hacer las cosas con mucha arrogancia, gran capacidad técnica y muy poca inteligencia emocional. Sus nuevos dueños españoles no diferían mucho de sus antiguos cuerpos de ingenieros aún vigentes en estas materias, acostumbrados a “poner el dedo en el mapa” y construir una represa sin mayores problemas. Pero los tiempos habían cambiado y lo que antes era una virtud se había transformado en un defecto importante.
Otra causa importante del fracaso me parece que se debió a que el desafío propuesto por un megaproyecto de esta magnitud – represas y línea de transmisión – quedó fuera del alcance de la gestión de la empresa y de sus ingenieros. Los megaproyectos (más de mil millones de US$) suelen tener una muerte anticipada del orden del 56%, de acuerdo a estudios realizados en EEUU.
Finalmente, otra causa determinante, a mi juicio, fue el no haber aprovechado lo que llamo “los tiempos de paz” en los proyectos, en vez de haber tratado de explicar el proyecto en “tiempos de guerra”. No haber aprovechado desde el principio de la decisión de ir adelante con los estudios el haber implementado una eficaz estrategia comunicacional. Por tiempos de paz me refiero a tomarse todo el tiempo anticipado que uno pueda tener para explicar y socializar el proyecto con los locales y avanzar en esta materia en forma centrípeta: desde lo local hacia lo nacional. Y no al revés. Y antes que se formen antagonismos basados en intereses en mitos o en simple desconocimiento del proyecto mismo. En los Tiempos de Paz todavía existe la capacidad de diálogo entre las partes. En cambio, en los tiempos de guerra, la conversación es imposible; el mundo se divide entre “ellos” y “nosotros”; en blanco y negro sin matices; donde las realidades siempre se deforman. Donde prima la lógica de la confrontación.
Pues bien, US$ 300 millones de dólares después, el proyecto no resultó viable. Pero me imagino la discusión que debe haber ocurrido al interior de la empresa cuando alguien planteara que había que gastar más en socializar el proyecto; en comunicar mejor; en tomar en cuenta lo que los vecinos de Aysén planteaban. No sólo las ONG. Deben haberlo considerado “plata perdida”.
Y mientras toda esta discusión sobre el proyecto ocurría por años, el contexto energético cambió radicalmente. El País creció menos, la demanda energética disminuyó en forma relevante, irrumpen las energías eólicas y fotovoltaicas en la escena nacional con costos de inversión cada vez más a la baja y los precios de los contratos de energía baja a niveles insospechados. Por tanto, en menos de 3 años, Hidroaysén queda fuera de mercado. Así de volátiles están los contextos de negocios.
Uno se pregunta finalmente ¿Cómo es posible que proyectos de ésta envergadura; manejado por empresas llenas de recursos económicos e ingenieriles; con todos los contactos del mundo en materia política; con asesores comunicacionales de primera línea en el mercado, fracasen? ¿Cuándo se pone el límite en una empresa para no seguir gastando ingentes recursos en un proyecto que parece no tener viabilidad? ¿Que los números no permitían prever la realidad? ¿Quién dio alguna señal al interior de la empresa sobre los cambios que estaban ocurriendo en el mercado?
Tantas preguntas que sobrevienen. Pero si no se hacen (y no se responden con franqueza), mucho de lo ocurrido no tiene sentido y se transforma en un tremendo desastre empresarial.
Para meditar.
