Jaime Undurraga M.*
En el último tiempo, me he topado con este síndrome de manera mucho más frecuente de lo que me habría imaginado. ¿En qué consiste? En observar y comprobar que profesionales de mediana edad (40 – 55 años), talentosos, llenos de energía, en cargos ejecutivos importantes, pero de segunda o tercera fila, por lo general en grandes y prestigiosas empresas o grupos económicos, y llenos de perspectivas futuras, están desencantados de su experiencia profesional, aburridos en sus empresas y mirando adónde se pueden cambiar o que aventura emprender.
No es que estén en empresas al borde de la quiebra o en momentos muy difíciles, más allá de los normales en cualquier ámbito de negocios. No. Están en empresas o grupos que muestran una historia empresarial sólida, con una situación económica respetable, con todos sus altos y bajos como en cualquier negocio, pero con una planilla de ejecutivos jóvenes a quienes no logran encantar como lo hicieron hace años cuando los contrataron. Y no sólo eso, como que los obligaran a estar finalmente “mirando para el lado” y buscando las oportunidades que la empresa al final no les ha dado. No se trata tampoco de sueldos bajos, en general, sino más bien de una falta de perspectivas profesionales desafiantes que conducen al aburrimiento que provoca hacer cada día “más de lo mismo”.
¿Por qué se produce esta situación? Déjenme adelantar algunas hipótesis al respecto:
Negocios de largo plazo pero estrategias de corto plazo: jóvenes ejecutivos que entraron a trabajar a empresas involucradas en negocios por definición de largo plazo, pero cuyas políticas y prácticas de operación sólo obedecen a los resultados económicos de corto plazo. En cuyo caso, cualquiera idea, proyecto o cambio de práctica que involucre el largo plazo y una visión más sustentable del negocio es sistemáticamente desechada por la gerencia general o el Directorio, que prefiere los resultados tangibles
del corto plazo. Y ahí empiezan una serie de frustraciones para estos ejecutivos. Para empezar, darse cuenta que lo de la Sustentabilidad es sólo un mal menor, en la medida que no interfiera con la mayor rentabilidad posible en el corto plazo.
El Peso de la Historia: ocurre cuando las empresas le dan una mayor importancia a sus historias empresariales – sobre todo cuando han sido exitosas- que a los desafíos que presenta el futuro. O, mejor dicho, cuando creen que el futuro incierto se aclara y se controla cuando se siguen haciendo las cosas como siempre se han hecho. Por tanto, cualquier idea nueva planteada por estos ejecutivos que normalmente están mucho más en la línea operativa y en contacto real con el mundo exterior, es rechazada por la administración superior o por los dueños. ¿Para qué cambiar si nos ha ido bien como estamos haciendo las cosas? Y no se dan cuenta que el contexto del negocio está cambiando vertiginosamente y que las cosas no se podrán seguir haciendo como antes. Y nuevamente la frustración de sus ejecutivos llenos de ideas, de maneras nuevas de enfrentar el negocio, o de oportunidades para aprovechar. O de ser asociados a fracasos empresariales en los que no tuvieron arte ni parte.
La Personalidad de los máximos ejecutivos o dueños: ¿Quién acuñó la errónea frase del “frío e impersonal mundo de los negocios? No hay nada más emocional que dicho mundo. Es un mundo lleno de pasiones; de adrenalina; de alianzas; de conspiraciones; y de inseguridades. Sí, inseguridades al más alto nivel de estas empresas. Es más corriente de lo que uno piensa toparse con ejecutivos de primer nivel que, pese a estar en los cargos máximos, aún conservan una serie de inseguridades personales que los hace ser desconfiados de cualquier subalterno que “le pueda hacer sombra” y, por lo mismo, les cuesta un mundo delegar de verdad y formar verdaderos equipos. En este caso, cualquier idea planteada por un subalterno, aunque de buen nivel, pone en peligro su jerarquía y la idea se rechaza por principio. No por racionalidad sino por pura emocionalidad. Aunque estén en juego grandes sumas de dinero. He visto proyectos grandes de inversión que han fracasado por esta postura emocional descrita. Aunque los subalternos visualizan el error y los costos que involucran
ciertas decisiones, el Gerente General no lo corrige porque sería cuestionar la jerarquía. Y, nuevamente, una fuente de frustración para los ejecutivos de segunda o tercera línea, que ven el fracaso claramente pero no se les hace caso. ¿El resultado? Además de las pérdidas, que siempre se pueden esconder mediante una “contabilidad creativa”, se produce lo que llamo una organización Cínica. Esto es, una organización en que cada uno “hace su pega” de acuerdo a las instrucciones, aunque sepa que van derecho al fracaso (“total, no está en mi descripción de cargo” “es problema de los dueños”; etc.).
La inoperancia de las estrategias: pienso en aquellas empresas que gastan una cantidad de tiempo importante en definir sus visiones, misiones,estrategias, valores, etc., pero siguen haciendo las cosas como siempre las han hecho. Siguen con las mismas prácticas. He visto y me ha tocado participar en empresas que regularmente están organizando reuniones de planificación estratégica, “team buildings”, “coaching” y talleres de Management, etc., para cambiar la cultura de la empresa y mejorar su eficiencia y productividad, además de otros aderezos que venden las empresas consultoras dedicadas a estos rubros. Pero luego de la reunión de tres días en el hotel X, o de subir el cerro Y para trabajar en equipo, se vuelve a la realidad de la operación de la empresa y las cosas se siguen haciendo igual. Y vuelta a las frustraciones ya mencionadas y a la sensación de “guitarreo” permanente pero sin sustancia.
La danza de los millones: En este caso, me refiero a aquellos ejecutivos que se desviven por la generación de negocios importantes para la empresa, incluyendo grandes costos personales y familiares para sacarlos adelante;con resultados económicos impresionantes para los dueños, pero que ven pasar frente a sus vistas sin ningún mayor incentivo que el mismo sueldo que ganaban antes de gestionar el negocio (o a lo más un bono sin ninguna proporción al negocio realizado). Éste es un tema que no requiere mayor descripción para entenderlo, pero será difícil mantener a este tipo de ejecutivos eficientes y creativos si no se contempla un incentivo mayor en los resultados de las labores que desempeñan para la empresa.
El aburrimiento y la naturaleza del negocio: por lo anterior me refiero a que hay negocios en los cuales es más fácil para un ejecutivo de segunda o tercera línea “abrirse” por un camino propio o con otros socios y desarrollar el mismo negocio pero en forma más innovadora, barata y eficiente, como ha venido planteándoselo a la empresa por algún tiempo. En un negocio en el cual se requiere mucho capital sería sin duda más difícil. Pero en estos últimos casos, igual la empresa se está quedando con un ejecutivo frustrado, desmotivado y “cínico” frente a la organización (“total…).
El Principio de Peters: Dicho principio, establecido en un famoso libro de la década del 60 y con plena validez hasta el día de hoy en mi opinión, establece que: “todo hombre tiende a elevarse a su nivel de incompetencia. Si uno analiza la vida laboral está llena de estos casos. El excelente contador que le ofrecen la Gerencia de Finanza, la acepta, y resulta un fiasco; el buen ingeniero de procesos que lo ascienden a Gerente de Proyecto y la embarra medio a medio. En el mundo político suele verse este principio con alta frecuencia. Personas que aceptan cargos públicos importantes sin el mayor pudor por sus limitadas competencias. En las empresas me he topado en varios casos con Altos ejecutivos que, pese a su posición jerárquica máxima en la empresa, se aprecia inmediatamente que se han elevado a su nivel de incompetencia. ¿Cuántas veces nos hemos preguntado legítimamente cómo pudo llegar a ese cargo fulano de tal, con lo limitado que es para su ejercicio? Se pueden encontrar algunas razones: la empresa puede aceptar “más grasa” que la que se necesita; la estructura organizacional más bien difusa que permite que los errores pasen más desapercibidos o dispersos en la organización (“los éxitos son personales, los errores colectivos”); o los dueños están por vender la empresa y no les importa. Pero ocurre. Y, nuevamente, el ejecutivo eficiente que se halla debajo del susodicho cae en la frustración consiguiente y “vamos mirando para el lado”. En definitiva, cada uno podrá aportar nuevos elementos a la descripción y causas de este síndrome que he observado. Pero que existe y más de lo que uno cree no me cabe duda. Y sus causas son múltiples y con énfasis distintos.
¿Y qué hacer?
Pienso en grandes empresarios que deben estar sufriendo este síndrome y aún no se dan cuenta. A ellos, les sugiero preocuparse de algunos aspectos, tales como:
-No perder la capacidad de imaginar el futuro mejor para todos, aunque sepamos que ya no vamos a estar (que no los absorba el corto plazo). Ahí está la verdadera trascendencia que muchos de ellos buscan legítimamente. -No dejar de soñar. Eso se trasmite naturalmente. -Atreverse a revisar sus modelos de negocio sin asco y sin temerle a la incertidumbre del futuro. Siempre han trabajado a pesar de la incertidumbre, y sus ganas de hacer y de soñar los llevó hasta donde están. No fueron ni los TIR ni los VAN. ¡Fueron sus cojones! -Piensen en nuevos tipos de participación de sus subordinados en sus aventuras empresariales. A lo mejor encuentran una fuerza infinitamente superior a todo lo que pensado para aumentar la productividad de la organización hasta niveles insospechados por Ud. Ellos dejan muchas veces sus esperanzas, sus tiempos familiares y propios – entre otras cosas - por lograr lo que Ud. les pide. -Recompénselos adecuada y oportunamente. -Cuidado con los ejecutivos aburridos. Pueden hacerle un daño económico de proporciones; no a propósito sino por descuido. Por aburrimiento precisamente. Y si, a pesar de estar aburrido igual no se puede ir, tenga más cuidado aún: tendrá un ejecutivo aburrido y frustrado. Pero, por otra parte, el tenerlos motivados y encantados con sus proyectos le puede traer oportunidades de negocios que antes no eran posible. -Finalmente, aunque sea por razones prácticas, piense que esos ejecutivos aburridos pueden llegar a ser su más fiera competencia en el futuro, a lo mejor no tan lejano. Ud. les enseñó. * Artículo con fecha marzo de 2014 del abogado y consultor de empresas Jaime Undurraga Matta